1.供應(yīng)商數(shù)量龐大，每個(gè)采購(gòu)平均負(fù)責(zé)五十多家供應(yīng)商。

 

　　即使是每周拜訪一家供應(yīng)商，也需要一年的時(shí)間才能把所負(fù)責(zé)的供應(yīng)商拜訪完。

 

　　實(shí)際情況也是如此，由于每年都會(huì)有新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，采購(gòu)不可能有足夠的時(shí)間拜訪供應(yīng)商，更別提對(duì)供應(yīng)商的管理了，一兩年下來，還有幾十家供應(yīng)商僅僅限于電話和郵件溝通。

 

　　2.供應(yīng)商對(duì)該企業(yè)的平均銷售額逐年降低。

 

　　除去十余年的匯率變化，該企業(yè)的采購(gòu)額增加一倍，而供應(yīng)商數(shù)量增加五倍，平均每個(gè)供應(yīng)商每年對(duì)該企業(yè)的銷售額降低了60%，

 

　　這種情況下，供應(yīng)商的積極性逐年降低，供應(yīng)商的管理難度逐年增加。

 

　　3.購(gòu)員的工作量和工作負(fù)擔(dān)增加，但效率降低。

 

　　采購(gòu)要面對(duì)太多的供應(yīng)商和內(nèi)部流程、文件性的任務(wù)，低價(jià)值工作量增加，工作壓力和工作負(fù)擔(dān)增加，采購(gòu)的工作成就感越來越低，也造成采購(gòu)部員工離職率一直居高不下。

 

　　二、造成這種情況的原因有很多，但主要有以下幾個(gè)：

 

　　1.每一任采購(gòu)經(jīng)理都會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行洗牌

 

　　但每一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理的任期都沒超過三年，所以供應(yīng)商洗牌沒完全結(jié)束，下一輪洗牌就又開始了，每一輪洗牌，現(xiàn)有供應(yīng)商都會(huì)有新的備選供應(yīng)商，這是導(dǎo)致供應(yīng)商數(shù)量增加的主要原因。

 

　　2.設(shè)計(jì)、研發(fā)、工程、質(zhì)量等部門推薦供應(yīng)商

 

　　每開發(fā)一款新產(chǎn)品，都會(huì)有新的供應(yīng)商被推薦進(jìn)來，研發(fā)人員會(huì)推薦他們認(rèn)為最適合他們開發(fā)的新產(chǎn)品的供應(yīng)商，采購(gòu)在供應(yīng)商選擇的問題上一直處于低話語權(quán)的狀態(tài)。

 

　　3.供應(yīng)商開發(fā)和采購(gòu)流程不完善

 

　　采購(gòu)在供應(yīng)商開發(fā)的過程中只起到了搜集潛在供應(yīng)商信息、建立商業(yè)關(guān)系的作用，企業(yè)管理層憑個(gè)人喜好決定某一個(gè)新物料開發(fā)幾家供應(yīng)商，而采購(gòu)流程就成了一張廢紙。

 

　　相信有很多企業(yè)也存在上述這樣的情況：供應(yīng)商群體龐大，但缺少核心供應(yīng)商；采購(gòu)天天很忙，卻一直在做低效率低價(jià)值的工作；

 

　　采購(gòu)戰(zhàn)略僅僅停留在概念上，采購(gòu)流程隨管理層心情變化而變化；采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的管理越來越難；整個(gè)采購(gòu)情況的改善也越來越艱巨……

 

　　于是就行成了一個(gè)在采購(gòu)領(lǐng)域最可怕的死循環(huán)：開發(fā)新產(chǎn)品——無合適的供應(yīng)商——開發(fā)新供應(yīng)商——無規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)——淪為非戰(zhàn)略供應(yīng)商——開發(fā)新供應(yīng)商……

 

　　4.供應(yīng)鏈毫無疑問已經(jīng)成為制造和流通企業(yè)的核心，而供應(yīng)鏈的優(yōu)化首先要從最前端的采購(gòu)和供應(yīng)商管理開始。

 

　　供應(yīng)商的整合對(duì)采購(gòu)來說是一件非常有挑戰(zhàn)性和非常有難度的工作，其中涉及到模具的回收、供應(yīng)商庫(kù)存清算、物料轉(zhuǎn)移樣件確認(rèn)、小批量樣件確認(rèn)、新報(bào)價(jià)評(píng)估等一系列的工作，而且很多供應(yīng)商由于涉及到各方面的利益，真可謂是牽一發(fā)而動(dòng)全身

 

　　三、在這種情況下，如果想要成功地整合供應(yīng)商，必須達(dá)到以下條件：

 

　　1.企業(yè)高層意識(shí)到戰(zhàn)略采購(gòu)的重要性，并將采購(gòu)提高到戰(zhàn)略的高度，支持供應(yīng)商整合。

 

　　2.采購(gòu)團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的內(nèi)部整合意愿，面臨這種惡性循環(huán)的情況，要么選擇拍屁股走人，要么忍氣吞聲混日子，要么有人牽頭對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行徹底地改善。

 

　　3.需要研發(fā)、工程、設(shè)計(jì)等其他部門的配合。很多產(chǎn)品、零件的高度重合，需要涉及圖紙等文件的變更，甚至需要新的設(shè)計(jì)思路，開發(fā)出通用型的零部件取代多個(gè)料號(hào)。

 

　　4.需要銷售和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。

 

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)并不具有太大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品銷售出現(xiàn)問題時(shí)，很多銷售會(huì)希望增加新產(chǎn)品完善產(chǎn)品序列，而當(dāng)多種型號(hào)的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)的時(shí)候，核心產(chǎn)品往往也失去了競(jìng)爭(zhēng)力。蘋果iPad的成功和漢王電紙書的近百款產(chǎn)品對(duì)比就可以發(fā)現(xiàn)其中的問題。