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在把建立與實施質(zhì)量管理體系作為一項基礎(chǔ)性管理的組織，一般都或多或少地推行了目標管理。在9001標準中，至少有三處非常明確地強調(diào)了目標（質(zhì)量目標）管理的作用與要求（5.4.1最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標，質(zhì)量目標包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致。6.2.2組織應(yīng)確保員工認識到所從事活動的相關(guān)性和重要性，以及如何為實現(xiàn)質(zhì)量目標作出貢獻；8.5.1組織應(yīng)利用質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、審核結(jié)果、數(shù)據(jù)分析、糾正和預防措施以及管理評審，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性）。很多在管理上有創(chuàng)新的組織，將目標管理與組織的績效考核進行了有機結(jié)合，起到了提升完善組織的管理體系、組織的經(jīng)營業(yè)績的作用。但是，盡管組織在推行目標管理時有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆放棄。分析起來，存在以下兩個方面的原因：
1、目標管理體系本身的設(shè)計缺陷
組織因?qū)δ繕斯芾淼乃枷肴狈ι钊氲牧私�，使目標管理體系本身存在諸多問題。如：目標體系缺乏與組織文化的協(xié)同。組織文化是組織發(fā)展的長期驅(qū)動因素，其核心為組織的核心價值觀，組織必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準則，明確什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。組織應(yīng)把推行目標管理融入組織文化建設(shè)，將其當成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標的氛圍，使公司的各個層面都關(guān)心如何設(shè)定目標，采取什么策略達成目標，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。很多組織是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會對組織文化造成侵蝕；目標的設(shè)定缺乏科學性；目標之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標過泛，描述不清，定性的指標多，定量的少；目標管理的推行缺乏有效的激勵手段等，由于目標管理體系本身存在缺陷，因此在目標體系建立之時就已注定無法有效地推行。
2、執(zhí)行過程中的問題
首先，目標的設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。目標體系沒有在員工中進行廣泛的宣傳與理解，更缺少從高層到基層員工的雙向溝通。其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結(jié)果是必然的。”很多組織把“目標管理”當成對結(jié)果的管理，到季末或年終對目標達成情況進行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。第三，缺乏達成目標的策略（如方案）。組織的目標制定以后，更多的工作是制定如何達成目標的策略并根據(jù)環(huán)境適時調(diào)整。明確的策略有利于提高員工為達成目標努力的主動性，實現(xiàn)有效的自我管理，減少上級的管理壓力。
既然明確了組織目標管理存在的不足，那么，如何做好組織的目標管理這項工作呢？以下分三部門進行介紹：
一、目標管理的由來
目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)，是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國的一套管理制度，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成，而最早提出“目標管理”概念的是管理專家德魯克。
1954年德魯克在著名《管理實踐》中最先提出“目標管理”，其后又提出“目標管理和自我控制”的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“組織的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織的最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則組織規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的該項主張在組織界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。
德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力--即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率--即輸出上來。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煛?/font>
目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，組織急需采用新的管理方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，逐漸被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的組織所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。目標管理是一種過程管理，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標用于經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它具有如下的特點：
1、目標管理是一種參與式管理，重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是處于一種平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。在這種管理模式下，目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。
2、目標管理是一種鏈式管理。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出組織內(nèi)各部門、各車間直至每個員工的目標。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標鏈。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。在此目標管理鏈中，只有每個人員完成了自己的分目標，整個組織的總目標才有完成的希望。
3、目標管理強調(diào)“自我控制”。德魯克認為，組織的員工都是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的，如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當是行為本身，也就是說必須通過對人的動機的控制達到對其行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好。
4、目標管理強調(diào)充分授權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去對組織的控制是阻礙管理者充分授權(quán)的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使管理者的權(quán)力下放，有助于在保持對組織有效控制的前提下，充分發(fā)揮各級管理人員的主動性。同時目標管理力求將組織目標與個人目標更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力會起到很好的作用。
5、目標管理注重過程，也注重過程的結(jié)果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)，同時強調(diào)對整個目標管理體系的過程控制。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)。在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。相比傳統(tǒng)的管理模式，目標管理有一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地進行評價。
二、目標管理的原則
目標管理的原則遵循SMART原則，SMART為英文單詞Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table的縮寫，釋義如下：
1、Specific：制訂的目標要清晰明確�？茖W的目標管理體系必須與組織的使命、價值、定位、核心能力相一致。目標即方向，目標管理就是要把員工的努力方向進行規(guī)范和趨于一致，確保組織目標的達成。目標設(shè)定必須從組織的整體目標開始，組織的目標是部門及員工各分目標的聚合。整體目標設(shè)定后，在各部門進行適當?shù)恼归_，目標進行展開時須注重各部門之間的相互溝通，一個比較可行的做法是自上而下及自下而上進行充分的交流與討論，使組織各部門及員工就目標的確定達成共識。
2、Measurable：具體的目標要可測量。在把組織的整體目標進行展開分解以后，如何進行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一。組織目標管理不單是為完成年度的經(jīng)營目標，更重要的是通過推行目標管理提高員工達成目標的能力，在目標分解時考慮組織業(yè)績目標的同時，也要考慮能力目標的適當確定。目前，很多組織采用“平衡積分卡”作為工具，從財務(wù)、客戶、運作、學習與成長等四個業(yè)績方面進行綜合考評，既關(guān)注期望的成果，又關(guān)注目標達成的驅(qū)動因素。組織在分解目標時，既要關(guān)注“業(yè)績目標”又不能忽視了“能力目標”，否則容易導致對目標的考評只關(guān)注結(jié)果，而忽視了對管理過程的監(jiān)控。
3、Attainable：目標要具有挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性，相關(guān)人員能夠接受。顯而易見，組織目標的設(shè)定影響組織的整個管理體系，目標的制訂要有先進性，不能制訂一個多年一成不變的目標，組織應(yīng)該能夠通過制訂有挑戰(zhàn)性的目標來持續(xù)不斷地改進自身的管理。目標的可實現(xiàn)性直接影響部分及員工目標的達成程度，在設(shè)定組織的目標時需要考慮以下各項因素：組織的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績、組織在行業(yè)內(nèi)的位置和對行業(yè)的整體預測、與同行的競爭力比較、組織新產(chǎn)品、新市場的規(guī)劃等。
4、Relevant：要求組織整體目標與各部門及員工個人的目標相結(jié)合，目標管理體系應(yīng)該能反映高層次的方針、目標，也要考慮與其他部門的相關(guān)性。目標設(shè)定時一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。
因為較低層單位的管理者可以參與設(shè)定他們自已的目標，因此，目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個目標的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標與下一級目標連接在一起，而且對每一位具體的員工，都提供有具體的個人績效目標。因此，在目標管理體系中，每個人對他所在組織成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。
5、Time-table：有合理的日程計劃，檢查計劃的進展情況，并采取適當?shù)墓芾硎侄芜M行控制，建立有效的檢查與激勵機制。同時，為保持激勵的效果，組織的管理者必須在激勵方式上進行創(chuàng)新，而不是簡單的獎與罰。組織需建立以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系，使組織目標成果（經(jīng)營業(yè)績）、部門目標成果（部門業(yè)績）、員工個人目標成果（個人工作業(yè)績）評價變得易于操作，將目標成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結(jié)合。
三、目標管理的步驟
由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可能不完全一樣，但目標管理的實施過程同樣遵循PDCA的原則，一般來說，可以分成四個階段：第一階段策劃與建立一套完整的目標體系，設(shè)置目標；第二階段對目標實現(xiàn)過程的管理；第三階段測量與評價目標完成情況及所取得的成果；第四個階段為目標管理體系的分析及持續(xù)改進完善。
1、建立一套完整的目標體系，設(shè)置目標（P階段）
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以組分為五個步驟：
⑴策劃與建立一套完整的目標管理體系，并在組織范圍內(nèi)進行培訓、宣傳。 完整的目標管理體系包括確定目標管理的指導方針、初步明確目標管理各管理層次的職責與分工、制定實施運行的程序、規(guī)定目標的評價檢查辦法、完善組織相應(yīng)的考核機制等內(nèi)容。在目標管理體系初步建立后，要在組織內(nèi)進行全員的培訓與宣傳，使相關(guān)職能層次的員工均能理解推行目標管理體系的意義及具體的管理規(guī)定，提高員工相應(yīng)的意識，為順利實施目標管理奠定基礎(chǔ)。
⑵組織的最高管理層預定目標�，F(xiàn)在預定的目標是一個暫時的目標預案，可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整。預定目標可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。但無論采取何種方式，必須在組織內(nèi)進行充分的溝通，最后商量決定。需要注意的是，組織的領(lǐng)導者必須根據(jù)組織的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本組織的優(yōu)劣有清醒的認識，對組織應(yīng)該和能夠完成的目標做到心中有數(shù)。
⑶對組織的機構(gòu)設(shè)置與職責分工進行評價。目標管理要求每一個分目標都有明確的責任主體。因此有了預定目標之后，需要重新評價現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行適當調(diào)整，明確目標責任人及相互這之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
⑷確立各職能層次的目標。首先組織的各職能層次要明確組織的發(fā)展規(guī)劃和目標，然后商定各級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級制訂切實可行的支持性目標。各分目標要盡量做到具體量化，便于考核，既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。各員工和相關(guān)部門的分目標要和協(xié)調(diào)一致，并支持組織總管理目標的實現(xiàn)。
⑸上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成一致。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。
2、 實現(xiàn)目標過程的管理(D)
目標確定后，管理者就應(yīng)給予下級充分的授權(quán)，因為目標的完成主要依靠靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，就違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，管理者在確定目標好后就可以撒手不管了，管理者對實現(xiàn)目標的手段要有保證一定的控制權(quán)力，主要表現(xiàn)在對下級的指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
目標管理重視結(jié)果，也強調(diào)對過程的控制。首先領(lǐng)導者進行定期的檢查，這需要利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，要按照目標管理程序的規(guī)定，對原有的目標進行適當修訂。
3、測量與評價階段 (C)
目標管理體系正常實施運行之后，要對各級目標的達成情況，要按照策劃的目標管理體系的要求，定期進行檢查。檢查的方法有各相關(guān)部門自行檢查及專門的職能部門進行檢查兩種方式，檢查的依據(jù)事先策劃確定的目標。對于檢查的最終結(jié)果，應(yīng)當根據(jù)目標進行恰當?shù)脑u價。
在目標管理體系實施的一個周期內(nèi)，比如在一年的年底，進行一次系統(tǒng)的目標達成情況的考評。各相關(guān)部門要對目標的達成情況進行自我評估，提交書面的分析報告，在分析的報告中，盡量使用適當?shù)慕y(tǒng)計技術(shù)對目標的達成情況進行分析，提出改進的建議與要求。對目標的書面評價報告應(yīng)該作為管理評審的一個最重要的輸入之一，提交管理評審進行審議。
4、目標管理體系的分析及持續(xù)改進完善(A)
在這個階段，要落實目標管理體系確定的激勵措施。根據(jù)檢查評價的結(jié)果，同時依據(jù)目標管理體系的程序要求，視各職能層次及員工目標的達成情況，對相關(guān)部門及人員采取適當?shù)募畲胧楸３旨畹男Ч�，組織的管理者必須在激勵方式上進行創(chuàng)新，而不是簡單的獎與罰，將組織目標的成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結(jié)合。
同時，通過組織的最高管理者主持的管理評審會議，組織的管理者應(yīng)根據(jù)各相關(guān)部門的有關(guān)目標達成情況的評審輸入意見，對現(xiàn)有的目標管理體系進行適當?shù)男抻�，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境變化的需要，同時要討論下一階段目標，以開始新一輪的循環(huán)。
目標管理體系的建立與實施是組織的一項系統(tǒng)工作，它有別于組織目前實施的各種管理模式，但與企業(yè)實施的其它有效的管理模式?jīng)Q不是孤立的，而是可以互相融合的。如果能夠從組織的實際出發(fā)，將目標管理體系與組織的績效考評機制、質(zhì)量管理體系等管理手段做到有機結(jié)合，必然能起到了培訓優(yōu)秀的員工隊伍、提高組織的管理水平、提升組織的經(jīng)營業(yè)績的作用。
