誤區(qū)一：寫流程的人不執(zhí)行，執(zhí)行流程的人不寫

 

　　很多企業(yè)的研發(fā)管理者說，我們搞產(chǎn)品開發(fā)這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產(chǎn)品呢?

 

　　然而，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程可操作性不強，基本上是按ISO9001的要求設(shè)計的，產(chǎn)品開發(fā)流程只有一個層次，加上少量的模板或檢查表，企業(yè)經(jīng)常是寫流程的人不執(zhí)行流程，執(zhí)行流程的人不寫流程，開發(fā)流程是ISO9001辦或質(zhì)量部或研發(fā)管理辦為開發(fā)人員寫的，而開發(fā)人員覺得這個流程只是為了應(yīng)付ISO的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按照流程操作，在大多數(shù)開發(fā)人員眼里按流程操作是做不出產(chǎn)品來的，還不如自己的經(jīng)驗來得實在。

 

　　企業(yè)對流程的管理也存在兩個極端，一是流程經(jīng)常變，使用人員無所適從;二是流程沒有責(zé)任人，沒有人維護，紙上的規(guī)定與實際運作相差太遠還沒有修訂，對于一些新的業(yè)務(wù)，老流程不適合了也沒有人改，業(yè)務(wù)部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系。

 

　　誤區(qū)二：讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量

 

　　研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務(wù)，前提是要把研發(fā)業(yè)務(wù)搞清楚，然而通常情況下質(zhì)量管理人員又搞不清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，研發(fā)各業(yè)務(wù)部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，這就要對研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門或責(zé)任人進行定位了。

 

　　事實上研發(fā)各業(yè)務(wù)部門或主管才是研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門和責(zé)任人，質(zhì)量管理部門是質(zhì)量專業(yè)的行業(yè)管理者，質(zhì)量管理部門要為業(yè)務(wù)部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，而真正的質(zhì)量責(zé)任人是誰做事誰負(fù)責(zé)。

 

　　這樣一來，企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理者就把一大堆質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)人員宣貫、培訓(xùn)，似乎自己完成了自己的使命，但研發(fā)人員的質(zhì)量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理部門都是后來發(fā)展起來的，原來有一幫人搞制造質(zhì)量的管理，就讓質(zhì)量管理向上延伸到研發(fā)，可惜你讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量，就像讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。

 

　　研發(fā)業(yè)務(wù)的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風(fēng)險，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死，有些聰明的企業(yè)就從研發(fā)人員中抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干來管質(zhì)量，并樹立起質(zhì)量管理部門的權(quán)威性和獨立性，所謂獨立性就是質(zhì)量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。

 

　　誤區(qū)三：質(zhì)量改進都是事后處理

 

　　不少企業(yè)為滿足其宣傳需要，把體系認(rèn)證作為一種名譽資質(zhì)，而體系要求卻并未得到貫徹實施，從而不能把質(zhì)量管理體系作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此質(zhì)量管理體系缺乏預(yù)防和監(jiān)控，質(zhì)量改進也都是事后處理。組織在實施質(zhì)量體系過程中缺少一套實用性強的預(yù)防和監(jiān)控系統(tǒng)，只能靠有經(jīng)驗的人員進行把控，使得質(zhì)量事故的預(yù)防缺乏科學(xué)的依據(jù)和可靠的數(shù)據(jù)。在質(zhì)量控制過程中缺乏有效的控制手段。因此質(zhì)量問題時時出現(xiàn)，常常在質(zhì)量問題出現(xiàn)后進行彌補。

 

　　質(zhì)量管理體系的構(gòu)建

 

　　那怎么樣才能構(gòu)建好質(zhì)量管理體系呢?

 

　　首先必要把ISO9001的質(zhì)量管理程序?qū)訉勇鋵嵉窖邪l(fā)的各種業(yè)務(wù)流程中，要構(gòu)建一套優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程并不容易，優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程需要清晰的層次結(jié)構(gòu)，這樣才利于管理;需要明確的階段劃分，以便于控制;并且最重要的是要分工明確，找對相關(guān)負(fù)責(zé)人。

 

　　只有當(dāng)研發(fā)流程變得很優(yōu)秀的時候，我們的研發(fā)質(zhì)量才有管理的基礎(chǔ)，同時還要把研發(fā)質(zhì)量管理的活動：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進融入到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動中，否則質(zhì)量就會變成質(zhì)量部的事，而質(zhì)量部又負(fù)不起這個責(zé)任。

 

　　比如，設(shè)計評審是質(zhì)量控制常見的措施之一，而企業(yè)在設(shè)計評審中存在的典型現(xiàn)象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。評審會經(jīng)常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經(jīng)常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評審會上才看評審材料，試想，開發(fā)人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上幾分鐘就能看明白?所以項目經(jīng)理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當(dāng)然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應(yīng)付評審，項目偷跑是經(jīng)常的事。

 

　　是不是流程體系、質(zhì)量體系構(gòu)建好了，產(chǎn)品質(zhì)量就一定會好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業(yè)務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)也是保證產(chǎn)品質(zhì)量的另一重要因素。

 

　　很多企業(yè)質(zhì)量管理人員的素質(zhì)不高，缺乏系統(tǒng)的質(zhì)量專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)。國家沒有專門的質(zhì)量管理專業(yè)學(xué)校，只能通過自學(xué)、零散的社會培訓(xùn)及自學(xué)，因而質(zhì)量管理體系的知識沒有系統(tǒng)化。企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部的培訓(xùn)力度，尤其在人員變動與更新時體系知識要及時培訓(xùn)。要做到讓質(zhì)量管理體系成為企業(yè)文化的一部分，全員理解，全員參與，真正把質(zhì)量管理體系作為企業(yè)的戰(zhàn)略來經(jīng)營。