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美國與日本企業(yè)質(zhì)量管理特色差異

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-07-10  來源:食品論壇  作者:華熠
核心提示:美國與日本企業(yè)質(zhì)量管理特色差異

    一、美國:強調(diào)程序化、規(guī)范化
 
    隨著現(xiàn)代工業(yè)的起步、振興與發(fā)展,“師傅帶徒弟”時代的終結(jié),誕生了現(xiàn)代生產(chǎn)與質(zhì)量管理體系。以美國為例,美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理,其質(zhì)量管理起源于泰勒,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波·里奇獎4個階段,這里重點闡述馬克姆波·里奇獎的定點超越。
 
    20世紀(jì)80年代,日本產(chǎn)品因物美價廉大舉進軍美國及大量占據(jù)了美國產(chǎn)品市場,這對美國企業(yè)觸動很大,決心學(xué)習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗。正是在這樣的背景下,美國政府決定設(shè)立一個國家質(zhì)量大獎。1987年,美國頒發(fā)馬克姆·波里奇國家質(zhì)量獎,該獎主要適用于3類企業(yè):一是制造業(yè),二是服務(wù)業(yè)(依據(jù)銷售額判定),三是小型企業(yè)(雇員小于500人)。評獎標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán),每類企業(yè)每年最多有2個獲獎?wù)摺?/div>
 
    馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越,分兩步進行:第一步,分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進步,它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進。第二步,企業(yè)要想獲得巨大的進步,就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較,找出差距,然后迎頭趕上,這就是定點超越。
 
    自頒發(fā)馬克姆·波里奇獎后,美國企業(yè)紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距,然后定點超越,結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀(jì)90年代,美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢,馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。
 
    二、日本:強調(diào)自主、主動
 
    20世紀(jì)初,日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好,在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞,當(dāng)時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是,到了80年代,人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品,日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè),從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,前后間隔僅幾十年,產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生如此大的變化,人們在探討:日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么?
 
    日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功,得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明。1951年,日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè),評獎標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格,獲獎企業(yè)每年最多1~2名;日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。
 
    戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P-- plan,計劃;D--do,執(zhí)行;C--check,檢 查;A-act,處理)循環(huán)上:
 
    1、計劃階段;看哪些問題需要改進,逐項列出,找出最需要改進的問題。
    2、執(zhí)行階段,實施改進,并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。
    3、檢查階段,對改進的效果進行評價,用數(shù)據(jù)說話,看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。
    4、處理階段,如果改進效果好,則加以推廣;如果改進效果不好,則進行下一個循環(huán)。
    PDCA循環(huán)的特點是:大環(huán)套小環(huán),企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán),找出問題以尋求改進;階梯式上升,第一循環(huán)結(jié)束后,則進入下一個更高級的循環(huán);循環(huán)往復(fù),永不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量,把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。
 
    戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大,日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題,然后改進產(chǎn)品質(zhì)量。日本獨創(chuàng)和發(fā)展了QCC(品管圈)活動,QCC(品管圈)活動在日本獲得了巨大成功,日本能從二戰(zhàn)后的廢墟上迅速崛起,屢創(chuàng)經(jīng)濟奇跡,很大程度上得益于他們獨創(chuàng)的品管圈(QCC)活動。QCC的有效推動,使全體員工都參與管理、改善之中,一方面激發(fā)了員工的工作熱情,增強了企業(yè)凝聚力,創(chuàng)造了積極向上的企業(yè)文化;另一方面也為企業(yè)培養(yǎng)了大量人才,為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ),極大地提升了企業(yè)競爭力。經(jīng)過幾十年的努力,到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期,其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是:“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。
 
    三、美日質(zhì)量管理特色比較
 
    戴明循環(huán)強調(diào)自主、主動管理,即立足于企業(yè)內(nèi)部;詳細(xì)分析本企業(yè)目前存在什么主要問題,然后改進,特點是自我超越。
 
    馬克姆·波里奇獎強調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo),即立足于企業(yè)外部,把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比,找出差距以尋求改進,特點是定點超越。
 
    事實上,日、美企業(yè)都在找差距,只是找差距的方式不同;日本企業(yè)通過戴明循環(huán),與自己比較,找出存在的問題,然后自我超越;美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距,然后定點超越。最后,日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功。
 
    為何日、美企業(yè)質(zhì)量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結(jié)果?這源于東、西方不同的文化背景:日本企業(yè)根植于東方文化,深受中國儒家思想的影響,強調(diào)“自覺”、“修為”,敢于“舍生取義”,故他們自己和自己比較,就能發(fā)現(xiàn)差距,然后進行改進;美國企業(yè)屬于西方文化范疇,強調(diào)制度的作用,自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn),只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題,故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距,然后定點超越。
 
    四、美日質(zhì)量管理啟示
 
    20世紀(jì)50年代后,市場行情發(fā)生了重大變化,從賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場。在這種形勢下,質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想,內(nèi)容如下:第一,全面的質(zhì)量,包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量;第二,全過程的質(zhì)量,指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過 程,用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量;第三,全員參與的質(zhì)量,對員工進行質(zhì)量教育,強調(diào)全員把關(guān),組成質(zhì)量管理小組;第四,全企業(yè)的質(zhì)量,目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系?梢,全面質(zhì)量管理強調(diào)動態(tài)質(zhì)量,始終不斷地尋求改進,但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此,企業(yè)實施全面質(zhì)量管理能否成功,關(guān)鍵是要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵,根據(jù)本企業(yè)的具體情況,制定出切實可行的質(zhì)量管理計劃。
 
    戴明循環(huán)強調(diào)自主管理、主動管理,而美國人恰恰缺乏主動性,因此戴明的質(zhì)量管理思 想開始在美國企業(yè)實施時遭到了冷遇。但是,日本人深受東方文化的影響,富有主動性,自己與自己比較,就能發(fā)現(xiàn)問題,因此戴明的質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè),日本企業(yè) 運用PDCA循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進步。
 
    美國企業(yè)認(rèn)為,自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn),如何發(fā)現(xiàn)自己的問題?通過別人監(jiān)督。馬克 姆·波里奇獎的定點超越適合美國企業(yè)特點,一個企業(yè)要想取得進步,就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比,以發(fā)現(xiàn)差距,然后實施改進。
 
    應(yīng)該說,日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí),只是學(xué)習(xí)的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)自 我,而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認(rèn)為,學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力產(chǎn)生于強大的外部競爭壓力,如何感受這種強大的外部競爭壓力?通過他人批評,而馬克姆·波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。總之,日本企業(yè),通過戴明循環(huán)實現(xiàn)了“自我批評”;美國企業(yè),通過馬克姆·波里奇的定點超越實現(xiàn)寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”,美、日企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量信譽。
編輯:foodnews

 
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